Softwaremanagement eine Herausforderung

Softwaremanagement war Chefsache

Die Mehrheit der befragten Geschäftsführer und DV-Leiter war laut einer Studie von 1998 der Ansicht, dass illegale Softwarenutzung in Unternehmen stark davon abhängt, ob Mitarbeiter ihre Probleme selbst lösen, indem sie vorhandene Software kopieren, anstatt einen formellen Beschaffungsantrag zu stellen. Der Geschäftsleitung wird die moralische Kompetenz gegeben, hier Abhilfe zu schaffen. Handlungsbedarf wird zuerst bei ihr gesehen.

Vor dem Hintergrund, dass die Geschäftsleitung für Urheberrechtsverstöße zumindest im Rahmen des Organisationsverschuldens haftet, solange sie die Verantwortung für Softwarelizensierungen nicht an andere, wie z.B. die EDV-Leitung wirksam abgegeben hat, war für seriöse Geschäftsführer, schon allein im eigenen Interesse, Handlungsbedarf geboten.

Es ist hier im wesentlichen auf die Unternehmensgröße ankommen, ob die Geschäftsführung Softwarebeschaffung und -verwaltung delegierte. 

Der Titel Leiter der EDV bzw. EDV/Organisation enthielt eine grundsätzliche Verantwortung für die Lizenzpolitik der Firma. Dies bedeutete, dass man sich Gedanken über die eigene und die Sicherheit der Firma machen sollte, wenn man nicht ausschließen konnte, dass in Verantwortungsbereich nicht lizensierte Software eingesetzt wurde. 

Man hatte sich in jedem Fall mit dem “Organisationsverschulden” beschäftigt. Gegen die Geschäftsleitung bestand bei Abgabe der Verantwortung an einen Bereichs- bzw. DV-Leiter nur insoweit Haftungsanspruch, als sie wissentlich Verstöße in Kauf genommen hat. 

Das große Problem für Geschäftsführer war, dass sie teilweise kein Bewusstsein für “wissentliche” Verstöße hatten. So war ein wesentliches Ergebnis von vielen Studien, dass neben Anwenderaufklärung und Unterstützung der DV-Leitung auch die Sensibilisierung der Geschäftsleitung als effektives Mittel zur Vermeidung von Lizenzvergehen in Unternehmen als wirksames Mittel angesehen wurde.

Man ist an diesem Punkt überhaupt nicht vorbeigekommen. Es konnte jedoch gleichzeitig ein schwieriges, zum Teil psychologisch zu führendes Thema sein. Dies kam auf mehrere Umstände an. Zum einen auf die Persönlichkeit des Geschäftsführers, auf das Verhältnis zu ihm, zum anderen auf die momentane Geschäftslage der Firma und vermutlich weiteren inneren und äußeren Merkmalen.

Die Überzeugung der Geschäftsleitung Softwaremanagement einzuführen diente vor allem dem präventivem Schutz der Firmeninteressen. Im weiteren somit natürlich der Sicherung der Arbeitsplätze.

In Korrelation mit der Unternehmensgröße konnte man in der Praxis drei verschiedene Software Organisationen in den mittelständischen Unternehmen  feststellen:

• keine Software Organisation
• Verteilte oder wechselnde Zuständigkeiten
• Feste Zuständigkeiten, EDV-Abteilung

Keine Software Organisation

In diesem “Worst Case” war allenfalls ein bestimmter Mitarbeiter, der sonst etwas anderes macht, mit DV-Aufgaben betraut wurde. Eine Lizenzprüfung fand nicht statt. Laut einer Studie waren in 40% von 400 befragten mittelständischen Firmen eine Lizenzanalyse “kein Thema”. Dies bedeutete nicht gleichzeitig, dass diese Firmen völlig unorganisiert waren, was die DV anbelangte. Es ließ jedoch den Schluss  zu, dass hier eine adäquate Sensibilisierung völlig fehlte und somit auch eine organisierte Zuständigkeit, die professionellerweise diese Antwort nicht zugelassen hat. 

In der Regel fand sich diese Unorganisiertheit bei kleineren Unternehmen. In diesen Firmen hatte man sich noch überhaupt keine Gedanken über dieses Thema gemacht, oder man meinte, dass eine Organisation Zeitaufwendig ist und damit unnötig Geld kostet. Das ist wie mit dem Außendienstmitarbeiter, der keine Zeit zum Planen hat: “Ich muss sofort los, keine Zeit für Streckenoptimierung/Stadtpläne. Ich bekomme das schon hin!” Natürlich bekommt er es hin. Fragt sich nur wann!

Dass mit Softwaremanagement richtig Geld verdient wurde bzw. im schlechtesten Fall zumindest keines verloren ging, fiel leider nicht auf.

Verteilte oder wechselnde Zuständigkeiten

Diese Form der Softwareorganisation barg auch einige Risiken in sich, da hier manchmal EDV-Interessierte Mitarbeiter mit Softwaremanagement-Aufgaben beauftragt wurden. Diese Mitarbeiter waren in der Regel nicht dafür ausgebildet und hatten ein zum Teil einseitiges Wissen. Das Problem wurde auch hier nicht erkannt und somit nicht gelöst. Es gab hier zwar Zuständigkeiten, die auch klar belegten, dass nicht die Geschäftsführung, sondern der Mitarbeiter <Meier> für Angelegenheiten die Software betreffen zuständig war.

Vorsicht war geboten, wenn der Betrieb keine Mittel für die entsprechende Ausbildung bereit stellte. Es ist ja keine schwere Arbeit, die verrichtet werden musste. Von außen sah es ja auch sehr einfach aus. Als ob kaum etwas gemacht wurde. Wenn die Mitarbeiter nicht mit Lizenzverträgen umgehen konnten, oder nicht wussten, was es mit dem Urheberschutz auf sich hat, kann es für sie selbst unangenehm werden. “Unwissenheit schützte vor Strafe nicht”. 

Das konnte zwar auch kein Arbeitgeber gewollt haben, aber das war einfach Unkenntnis über die Rechtslage, die “abgetan” wurde. Man hat da mal was gehört - ist schon nicht so schlimm - so die Meinung der Verantwortlichen.

Unter Umständen konnte es für einen Mitarbeiter günstiger gewesen sein, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn eine uneinsichtige Geschäftsleitung keine Unterstützung für das Arbeitsgebiet Softwaremanagement aufbrachte und ständig illegal operiert wurde. 

Das war allerdings ein sehr schwerer Schritt, den man nur nach reiflicher Überlegung und nach vergeblicher Überzeugungsarbeit getan hat.

Feste Zuständigkeiten, EDV-Abteilung

Feste Zuständigkeiten bedeuteten nicht gleichzeitig “richtiges” Software-Management. Man hatte hier eher mit festen Budgetfragen zu kämpfen und nicht mit grundsätzlicher Überzeugungsarbeit. Wenn es in Ihr Budget passt: gut. Wenn nicht: machen Sie es passend. Es gab Budgettöpfe für alles Mögliche. Überlegte man wie es am besten passte. Teilte man die Aufgaben, so dass die Kosten verteilt wurden.

Dabei war es doch meist so, dass eine kleine DV-Abteilung keinen Softwaremanager hatten. Also jemanden, der sich nur - oder im wesentlichen - um diese Belange kümmerte. Wenn man es schaffte, die Vorteile positiv herauszustellen, konnte man hier vielleicht etwas am Budget drehen. Auch hier waren Lizenzfragen nicht im Handumdrehen beantwortet.

Neben dem rechtlichen Aspekt, der vor einer Delegation der Aufgaben der Geschäftsleitung von Unternehmen jeder Größenordnung die Verantwortung zuteilte, war der betriebswirtschaftliche Aspekt nicht aus den Augen zu verlieren. Das lag jedoch allen wesentlich mehr am Herzen als “trockene”, “uninteressante” Rechtsfragen. Wenn die Unternehmensleitung einmal erkannte, dass gerade Softwaremanagement auch in “Lean Management” “Reengineering” und andere Konzepte greift und kostensenkend wirkte, dann spielt die Unternehmensgröße bzw. die Organisiertheit der DV-Abteilung keine große Rolle mehr.

Unter Umständen war es günstiger, dass ein Geschäftsführer selbst die Rolle des Softwaremanager übernahm, wenn die Situation im Unternehmen es erforderte.